Aufbau von Humannetzwerken

Netzwerke haben sich aus verschiedenen Kooperationen heraus in den letzten Jahrzehnten zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor in der internationalen Wirtschaft entwickelt. Leistungsstarke Netzwerke beeinflussen deshalb maßgeblich die wirtschaftliche Stärke eines Landes. Sie erzeugen ein günstiges Klima für leistungsfähige und international wettbewerbsfähige Kooperationen. Unternehmen, die mit Hilfe von Netzwerkkooperationen Wettbewerbsvorteile erreichen, neue Arbeitsplätze schaffen und betriebswirtschaftliche Ergebnisse verbessern, leisten aufgrund ihrer lokalen Zugehörigkeit stets auch einen Beitrag zur Erhöhung der regionalen Wirtschaftskraft.

Der Erfolg vieler Unternehmen ist nicht nur das Ergebnis eigener Stärken und Potenziale, sondern zunehmend ein Ergebnis der Zusammenarbeit mit weiteren Unternehmen. Gerade der rasche technologische Wandel, sich verändernde Märkte im Zuge der Globalisierung sowie ein zunehmender Wettbewerb haben sich für kleine und mittlere Unternehmen als Herausforderung erwiesen. Die Bündelung von Stärken und Leistungen der Unternehmen in Netzwerken ist dabei ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil.

Als die wesentlichen Vorteile der Kooperation in Netzwerken werden genannt:

Nutzung von Synergien,
Bündelung von Ressourcen,
Rationalisierung von Abläufen sowie
Reduzierung von Risiken^[1]

Ein weiterer entscheidender Vorteil von Netzwerken geht von der stärkeren Nutzung der Potentiale z.B. in einer Region bzw. eines Spezialgebietes aus. Vor allem regionale Netzwerke haben sich zielgerichtet die Förderung der Leistungsfähigkeit der Region zum Ziel gesetzt und sind dementsprechend in ihrem Handlungskontext fokussiert.

In Unternehmensnetzwerken definierte Vorteile werden beschrieben durch:

Verbesserung der Auslastung der einzelnen Unternehmen,
Verbreiterung des Angebotsspektrum durch das Netzwerk,
höhere Flexibilität von der Angebotserstellung bis zur Leistungserbringung,
geringere Kosten durch gemeinsame Nutzung von Kompetenzen und Kapazitäten,
Möglichkeiten der Mitarbeiterüberlassung bei Auftragsspitzen / geringer Auslastung,
Chancenerhöhung bei Großaufträgen in der Akquise und Abwicklung,
Zugang zu neuen Märkten und Kunden,
effizientere Vorgehensweisen in Marketing und Vertrieb,
Wissenstransfer auf Arbeitsebene und Managementebene,
Weiterentwicklung der eigenen Kernkompetenzen,
langfristige Unternehmenssicherung und
Sicherung der Finanzierung durch Zentralisierung.

Gerade KMU (kleine und mittelständige Unternehmen) können mit der Bündelung ihrer Potentiale die Chance nutzen, Synergien anzuregen, um ihre Innovationsprozesse zu befördern. Eine Stärkung der Innovationsfähigkeit kann u.a. erreicht werden durch:

die Unterstützung des Technologietransfers,
eine Stärkung des Wissensmanagements,
die Bereitstellung einer gemeinsamen Infrastruktur
die Steigerung der Motivation zur kooperativen Zusammenarbeit. ^[2]

Zu benennende Risiken, die bekannt sein müssen, um sie in der Netzwerkarbeit zu beachten, sind:

Mehrfacherfassung von Informationen,
Zeitverluste durch ineffiziente Abstimmungsprozesse und Mehrfacharbeiten bei mangelnder Kommunikation,
potentielle Gefahr mangelndes Vertrauens und
erhöhter Koordinations- und Kommunikationsaufwand.

Der Anstoß zur Bildung von Netzwerken verläuft auf unterschiedlichen Wegen, ist aber meist zeit- und ressourcenintensiv und erfordert ein professionelles Management. Beim Aufbau und der nachhaltigen erfolgreichen Etablierung eines Unternehmensnetzwerkes werden verschiedene Phasen der Netzwerkentwicklung durchlaufen.

Zentrale Aufgaben in der ersten Phase - der Aufbauphase - sind die Bestimmung des Geschäftsfeldes, die Auswahl und Gewinnung geeigneter Kooperationspartner, die Festlegung der Netzwerksstruktur sowie der Ressourcennutzung. Entscheidende Verantwortungen obliegen in dieser Phase dem Promotor und dem Netzwerkmanager, von deren Koordinierung und Kompetenz maßgeblich das Gelingen des Aufbaus des Netzwerkes abhängen. Ziel in der Aufbauphase ist es, strategisch die ersten gemeinsamen Ziele festzulegen und verbindlich zwischen den Netzwerkpartnern zu vermitteln.
Vor allem die Partnersuche ist bedeutsam, denn diese sollten:

die gleichen Ziele verfolgen und dafür gewonnen werden,
die bereits in das Netzwerk involvierten Unternehmen mit ihren Stärken ergänzen und
die kooperation durch ihre Bereitschaft und Bewusstsein fördern. ^[3]

Mittels einer SWOT-Analyse können gezielt Stärken und Schwächen der Partner sowie Chancen und Risiken identifiziert werden, um daraus Ziele und Strategien für die Netzwerkbildung abzuleiten. Folgende strategische Schwerpunkte gilt es dabei zu beachten:

Geschäftsfeld des Netzwerkes,
Leistungsprofil und Kooperationsangebot der Partner (Ressourcen),
Standort und territoriale Ausrichtung des Netzwerkes und
Netzwerkkultur.

^[1] Vgl.: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: Kompetenznetze initiieren und weiterentwickeln. Netzwerke als Instrument der Innovationsförderung, des Wirtschaftswachstums und des Standortmarketings, Berlin 2008, S.33

^[2] Vgl.: VDI Technologiezentrum GmbH: KMU und Innovation. Stärkung kleiner und mittlerer Unternehmen durch Innovationsnetzwerke. Zusammenfassung der Ergebnisse der Sitzung des Arbeitskreises Mittelstand der Friedrich-Ebert-Stiftung vom 16. Juni 2004, S. 4 (Quelle: www.kompetenznetze.de/service/bestellservice/medien/KMUundInnovation.pdf [02.02.2010])

^[3] Vgl.: Howaldt, J./ Ellerkmann: Entwicklungsphasen von Netzwerken und Unternehmenskooperationen, In: Becker, T./ Dammer, I./ Howaldt, J./ Killich, S./ Loose, A. (Hrsg.): Netzwerkmanagement. Mit Kooperation zum Unternehmenserfolg, 2. Auflage, Berlin 2007, S. 37